Introducción
En la actualidad las organizaciones se ven enfrentadas a diversos retos de gestión, entre los que podemos mencionar la necesidad de alineamiento con los objetivos estratégicos, la conveniencia de lograr un clima positivo y de confianza; la urgencia por generar compromiso con la tarea, el equipo y la empresa; y la obligación de retener el talento, entre muchas otras. En este contexto resulta sumamente vital empoderar y movilizar a los roles de conducción, para que ellos lideren estos desafíos al interior de sus respectivos ámbitos de acción. Una forma concreta para abordar lo señalado hasta aquí es optimizar la denominada Comunicación Interna Operativa, que tiene que ver, entre otras variables, con los flujos e interacciones que se dan entre jefe y equipo de trabajo.
Dimensiones de la Comunicación Interna
El jefe es uno de los tres emisores fundamentales de la comunicación interna estratégica y el encargado, entre otras cosas, de bajar aquella información movilizadora que emana desde la gerencia. Es tan importante la comunicación del jefe que, por ejemplo, muchas veces
cuando se le pregunta a los colaboradores por la comunicación interna de la empresa, estos mayoritariamente la asocian a la comunicación del superior directo.
El problema es que en muchas organizaciones chilenas y latinoamericanas el jefe muchas veces menosprecia o no valora la importancia de la comunicación en su labor operativa cotidiana, lo que produce en muchos casos problemas y fallas en la relación con sus subordinados (bajada parcial del discurso estratégico; bajos niveles de feedback, reconocimiento y motivación; poca accesibilidad por saturación y falta de tiempo; y dificultades para gestionar cambios y resolver conflictos).
Herramienta
Dada la situación ya descrita y ante la necesidad de medir la comunicación jefe/equipo en una empresa de retail, se implementó una medición cascada, de tipo cuantitativa, en la forma de una encuesta cerrada de 20 preguntas, que abordó distintas problemáticas y variables propias de la comunicación de mandos medios. Ella fue respondida por 10 administrativos dependientes de jefaturas, en la Gerencia de Recursos Humanos, siendo esta una muestra representativa del universo total de colaboradores que trabaja en esa dirección.
El Modelo
Insidecom ha desarrollado un modelo que incluye aquellas competencias comunicacionales básicas que debe tener toda jefatura o rol medio de conducción, para así cumplir de manera efectiva con el rol de emisor principal de la comunicación interna estratégica (figura superior). Entre ellas se distinguen:
1. Entrega de información básica para la realización de la tarea.
2. Generación de feedback/reconocimiento respecto del desempeño.
3. Conexión con necesidades individuales de las personas.
4. Difusión oportuna de indicadores de desempeño y resultados de la unidad.
5. Generación de espacios para participación, cooperación y discusión.
De acuerdo a la metodología ya descrita se realizó una encuesta impresa que abordó cada una de las variables ya presentadas, tras lo cual se efectuó el análisis de los resultados, las conclusiones y recomendaciones finales.
Análisis y Conclusiones
En la figura de arriba se muestran las cinco categorías de datos emergentes asociadas con los colores del semáforo. El verde alude a bueno; el amarillo, a suficiente; y el rojo, a insuficiente. Como se ve, a nivel macro, los resultados no fueron los óptimos, de hecho la única categoría que sacó verde fue la que se refiere a la entrega de información básica para la realización de la tarea (conocimiento de objetivos y estrategia del el equipo, dominio de las metas y tareas personales, etc.).
En todo caso, es positivo que esta categoría esté en verde, ya que es la única que no puede estar nunca en amarillo y menos en rojo, por su trascendencia en la eficiencia operativa.
Lo más preocupante, en todo caso, resultó la gestión del feedback y reconocimiento que aparece muy bajo, sobre todo este último. Rara vez se reconoce el trabajo bien hecho y el esfuerzo desplegado en la tarea cotidiana. Este aspecto apareció como urgente de trabajarlo, ya que caso contrario se podía transformar en una bomba de tiempo que, llegando a afectar la eficiencia y productividad de los colaboradores.
Respecto del feedback, este resultó ocasional y no siempre centrado en variables de de desempeño (a veces se mezclaba con cosas personales). Además, predominó la práctica de que no hay retroalimentación positiva para incentivar el trabajo bien logrado.
Las otras tres categorías estuvieron todas en amarillo (suficientes), lo que no quiere decir que no haya que seguirlas y mejorarlas. En general, la preocupación por el clima y la motivación de los miembros del equipo es ocasional, y destaca la baja valoración que sienten los colaboradores encuestados, respecto de su rol e importancia en el equipo. Claramente existía una brecha que mejorar en ese aspecto.
También se incluyeron en el rótulo de “ocasionales” la capacidad de los jefes de abrir espacios de participación, debate de ideas, discusión de problemas en la tarea y cooperación con otros equipos (potenciar la sinergia e interacción con otras áreas). Son todos aspectos que deben mejorar, para que no pasen a rojo en corto tiempo.
Recomendaciones
Insidecom recomendó generar un plan específico de comunicación interna que abordara la optimización de la comunicación de las jefaturas con actividades, en el corto y mediano plazo, focalizadas en el feedback y reconocimiento. La principal acción debía ser la realización de un taller con todas las jefaturas, en el que se entrenaran habilidades (escucha, empatía y emisión), se entregaran herramientas prácticas para la tarea cotidiana y se trabajara, de manera continua, un plan de acción individual, que asegurara el mejoramiento del desempeño comunicativo. El taller podía estar matizado con apoyo táctico operativo, en la forma de un “manual corta palos” que ayudara a los jefes a enfrentar de mejor forma coyunturas comunicacionales del día a día, (gestión del feedback y el reconocimiento).
