Una buena manera de traspasar “know how” al cliente

Contexto

A fines de 2013 surgió en Insidecom la idea de lanzar una modalidad compartida de diagnóstico integral de comunicaciones internas. La propuesta apuntaba a dos objetivos: ofrecer una alternativa que fuera más económica, y posibilitar que la empresa que comprase el diagnóstico pudiese aprender la metodología, en la práctica, para así poder realizarla, en forma autónoma, en mediciones posteriores. La fórmula era muy simple, Insidecom aportaría todo el know how (análisis de datos y elaboración diagnóstico/orientación estratégica), y el cliente se haría cargo del trabajo de campo (entrevistas, focus group, aplicación de encuestas, etc.), que es el corazón de esta actividad.

El desafío

Los primeros proyectos que se gestionaron bajo este formato fueron Sky Airlines y Minera Cerro Negro. En el caso de la línea aérea se estaba formando el área de comunicaciones internas, por lo que el análisis se centró fundamentalmente en la comunicación directiva y operativa (gerentes, jefes y equipos). Por su parte, en la minera, que si tenía una unidad formal de CI desde hace tiempo, el estudio abarcó las tres dimensiones (estratégica, operativa y funcional.El gran reto en ambos proyectos era verificar como operaría en la práctica el sistema compartido. En este sentido, había un aspecto relevante que estaba dado por el hecho de que en Sky la persona a cargo de las comunicaciones internas estaba recién llegada, por lo que, en el papel, lo más probable es que iba a necesitar más apoyo que la de MCN, que llevaba un buen tiempo en el cargo.

¿Qué se hizo?

En el caso de Sky Airline efectivamente al principio la labor de campo no fue tan compartida, pero, poco a poco, se fueron sumando espacios de autonomía, sobre todo en la realización de las entrevistas y de los últimos focus group del proyecto. En MCN, en cambio, el trabajo de campo fue realizado en su totalidad por el encargado de CI, que se adaptó rapidamente a la metodología, aplicando con éxito todas las herramientas incluidas en el diagnóstico (entrevistas, focus y encuestas). En ambos casos la tarea de campo no tuvo mayores retrasos y el envío de los datos se realizó según lo previsto, lo que supeó ampliamente nuestras expectativas previas.

¿Qué se logró?

La principal ganancia del diagnóstico compartido, en ambos casos, fue que los encargados de comunicación interna aprendieron, en la práctica, una metodología específica para hacer este tipo de levantamientos, lo que los dejó bien parados para asumir en forma autónoma un nuevo diagnóstico futuro. Un segundo aspecto relevante, en materia de logros, es que en ambos casos los encargados de CI ganaron posicionamiento interno, al levantar datos que eventualmente pueden aportar valor al negocio. Además, se visibilizaron en todas las áreas de sus respectivas compañías, lo que les posibilitó hacer más transversal su ámbito de gestión.