Durante los últimos 15 años una de nuestras especialidades ha sido abordar diferentes proyectos de comunicación del cambio, algo cada vez más común, sobre todo en las grandes compañías. En la mayoría de las ocasiones se trató de importantes transformaciones, ya sea tecnológicas o de procesos, y en otros casos más relacionadas con cambios culturales (mudanzas, cambios de hábitos/comportamientos).

¿Cómo abordamos la comunicación del cambio a gran escala? aquí presentamos nuestra Metodología ISM (Información, Sensibilización y Movilización), la que creamos, a partir de la experiencia de los proyectos, la búsqueda permanente de mejores prácticas y el aprendizaje continuo.

Clave 1: La importancia de escuchar a a la organización

En proyectos de mediana y gran escala la labor comunicativa debe seguir un orden lógico que asegure la gestión eficiente, partiendo por una adecuada Escucha Previa (Diagnóstico del Cambio vía entrevistas, encuestas y focus) que permita entender la naturaleza del cambio y las fuerzas organizacionales que lo motivan. En este sentido, identificamos y definimos el qué-porqué del cambio, detectamos quiénes se verán impactados (áreas y equipos) y determinamos bien qué es lo que el público objetivo debe saber, sentir y hacer para que el cambio sea comunicado con éxito. En ste ejercicio de levantamiento de informacion se incluyen gerentes, jefes y equipos de colaboradores , ya que así se puede configurar una radiografía clara de los desafíos y resistencias que el cambio genera en las diferentes áreas y unidades de trabajo.

Clave 2: Relato de Cambio

Ya con el diagnóstico en nuestro poder podemos pasar a la segunda etapa que es la elaboración del “discurso e historia de cambio” que se estructura con seis preguntas claves (que, porque, como cuando, donde y para que), tres dimensiones (contexto, identidad y dirección) y una agenda de mensajes. que guiará la comunicación del proyecto.

Clave 3: Imagen e identidad gráfica del proyecto de cambio

Elaboración -ojalá con participación de los colaboradores- de un nombre para el proyecto y de una identidad gráfica que lo haga visible e identificable en todos los entregables y acciones comunicacionales.

Clave 4: Mapa de Cambio

Elaboración de esquema visual infográfico que muestra todos los elementos principales del proceso de cambio organizacional (sentido-motivo, alcance, bneficios, impactos, desafíos, personas impactadas y tiempos). En la imagen de abajo, un ejemplo del mapa de cambio de proyecto con Codelco.

Clave 5: Elaboración Plan de Canales y Acciones e implementación

Algunas recomendaciones para la fase de planeación:

a. Definir objetivos comunicacionales realistas y alcanzables.

b. Incluir acciones y actividades que sean objetivamente realizables, para no crear falsas expectativas.

c. Segmentar la comunicación, de acuerdo a las necesidades específicas de los diferentes públicos internos.

d. Utilizar todos lo medios internos disponibles, pero sin saturar a los públicos objetivo u áreas impactadas..

e. Combinar los medios (impresos, electrónicos u audiovisuales) con la potencia de la comunicación cara a cara (en forma de encuentros, reuniones, desayunos, etc.).

Recomendacioes para la fase de mplementación:

a. Comunicar a tiempo según la curva del cambio

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar las comunicaciones del cambio es que se difunden mensajes e informaciones a las personas impactadas, que no se ajustan a la fase puntual que éstos últimos están viviendo, dentro de la curva del cambio. Por ello, damos mucha relevancia al alinemiento de las comunicaciones (en su fase de implementación) a cada uno de los momentos del proceso de cambio organizacional.

-Al principio, cuando cunde el temor, la negación y el shock con el cambio, la comunicación debe basarse en la información completa, oportuna y validada (ojalá por el gerente general). La idea es satisfacer con urgencia la demanda de información, entregar datos claros, explicar los motivos y naturaleza del cambio y ofrecer una mirada integral del proceso de cambio que se avecina.

-En la etapa posterior, ya durante el descenso de la curva, la clave de la gestión comunicacional es el apoyo, para calmar el desánimo, la incertidumbre y la inestabilidad. En esta fase, es muy importante escuchar y generar empatía con las personas que manifiestan resistencia (generar instancias de feedback). Además, se debe reforzar el porqué del cambio, entregando datos concretos y válidos que demuestren la conveniencia de la transformación.

-Ya superado el nivel máximo de descenso en la curva, lo importante es centrar la comunicación en la visión y trascendencia del cambio, mostrando hacia dónde va la empresa y en qué se convertirá gracias al cambio. El objetivo de esta etapa es reforzar la aceptación y la esperanza con lo que viene.

-La última etapa de la comunicación en la curva del cambio se basa en el refuerzo del compromiso, es decir en la participación e integración con el cambio de todos aquellos que han sido impactados por la transformación.

b. Poner énfasis en el cumplimiento riguroso de los plazos definidos en el cronograma.

c. Establecer coordinación permanente con la gerencia de proyecto, con la cual es siempre conveniente mantener una visibilidad estratégica (las comunicaciones no deben faltar en los ajustes y toma de decisiones del proyecto).

d. En términos de la potencia de los mensajes, asegurar que la comunicación tenga un estilo persuasivo, que refuerce las creencias positivas y que tenga el mayor respaldo objetivo posible (con evidencias, hechos y estadísticas).

e. Dedicar esfuerzos importantes a la evaluación y control de la gestión comunicativa, para comprobar que se está comunicando con eficiencia y buenos resultados. Medir cada actividad comunicacional que se realice, para así ir ajustando sobre la marcha la gestión.

Clave 6. Compromiso efectivo con la comunicación en todos los niveles

Uno de los aspectos fundamentales para que la comunicación del cambio logre su propósito es que los tres emisores principales de la comunicación cumplan con su rol efectivo. Es decir, que los gerentes decidan, comuniquen y expliquen el cambio; que las jefaturas lo trasmitan de manera efectiva a los respectivos equipos (motivando, gestionando la resistencia y recogiendo información) y que el área encargada de gestionar funcionalmente la comunicación interna aborde el cambio como un proyecto clave dentro de sus metas y desempeño. El acompañamiento de los tres emisores es factor clave en nuestra labor de asesores, ya que el cambio exitoso es el que siempre parte arriba en la pirámide.

En la infografía se puede visualizar un ejemplo práctico del despliegue del Modelo ISL

Para complementar este artículo con un caso práctico, te invitamos a descargar nuestro caso de éxito con Pfizer, el laboratorio más grande del mundo, al cual apoyamos en dos procesos de mudanza, en Santiago de Chile y Bogotá (Colombia).