En cualquer proceso de transformación el rol de los jefes intermedios es crítico, porque ellos tienen contacto directo y cotidiano con los colaboradores, por lo tanto saben lo que sus dirigidos piensan, sienten y hacen sobre el cambio. En ese sentido, cumplen un rol de aliados claves en la gestión del cambio y, por ende, siempre deben ser parte de la estrategia y despliegue táctico.

Pero para que el jefe desarrolle una gestión activa en el cambio necesita, casi siempre, entrenamiento u orientación táctica (en el caso de que no haya tiempo o recursos para capacitación),

¿Cuales deben ser las variables críticas en esta eventual orientación táctica del jefe?

1 Información-comprehensión del cambio: lo primero es que el jefe se empape del proceso de cambio que se vive (que conozca el sentido, alcance, características, status y desafíos principales de la transformación). La idea es que entienda las motivaciones estratégicas y que tenga una mirada táctica de como el cambio debiera abordarse para que sea exitoso.

2. Compromiso activo: en segundo lugar es vital que el jefe esté convencido que el cambio será lo mejor para su equipo, el área y la empresa. Si esto no ocurre lo más probable es que exista el riesgo de que esa falta de compromiso se irradie al interior del equipo y derive en resistencia, con todo los impactos negetivos que esto conlleva. Pero, además del compromiso en disposición tiene que haber un compromiso práctico en el sentido de incorporar el cambio en la agenda de tareas y metas cotidianas. El ideal es diseñar un plan específico de cambio, el que puede ir en línea con la estrategia general de gestión del cambio liderada por especialistas internos u externos.

3. Comunicación efectiva: la tercera variable clave es la comunicación, es decir explicarle a los colaboradores, con todas las herramientas y recursos disponibles, el porque y para que del cambio (comparación situación actual y futura), con todos las ventajas y beneficios, pero también con los desafíos y responsabilidades. En este caso, el ideal es diseñar una agenda de acciones comunicacionales (con apoyo del área de comunicaciones o de consultores externos), para que la difusión del cambio sea constante y frecuente, con el objetivo de ir eliminando la incertidumbre y falta de certezas.

4. Acompañamiento empático: en todos los procesos de cambio hay momentos en que las personas directamente impactadas se sienten agobiadas y temerosas, ya que deben aprender nuevas tecnologías, adaptarse a nuevas forma de trabajo, cambiarse de oficina, etc. En este proceso de adaptación humana hay algunos que avanzan más rápido y otros que necesitan más ayuda. El jefe debe practicar toda su empatía y sensibilidad con estos últimos acompañándolos en el tránsito hacia el cambio y apoyándolos en todo lo que sea necesario.

5. Reconocimiento: la última variable tiene que ver con que los jefes establezcan como hábito la práctica del reconocimiento (emocional o vía incentivo económico), en este caso hacia las personas del equipo que se destacan por su compromiso activo con el proceso de cambio. Está demostrado que la gestión del reconocimiento es una de las palancas más efectivas para impulsar cambios, mejorar el clima e invcrementar la productividad.

José Miguel Arriagada H. Director de Insidecom

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