Hoy más que nunca vivimos en un contexto incierto, inestable y complejo, en el cual las organizaciones deben adaptarse y ser ágiles, para asegurar la viabilidad de la operación y del negocio. En este escenario la gestión del cambio se ha vuelto una variable cada vez más estratégica, transformándose en la llave maestra para enfrentar, con éxito, los diferentes desafíos que se presentan, tanto internos como externos.

Producto de más de 10 años de trayectoria y diferentes proyectos con múltiples industrias hemos diseñado un modelo de gestión del cambio que combina aspectos de la teoría ya existente con la experiencia práctica recolectada en nuestras propias intervenciones. Nuestra metodología 7C incluye las siete variables o claves que, según nuestra visión y mirada táctica, deben estar presente para que un proceso de cambio agregue valor y sea exitoso.

1. Escuchar y Planear:

Esta fase se inicia con el diagnóstico de cambio, en el cual se releva la percepción-disposición inicial de los colaboradores con el nuevo proceso de cambio (necesidades-intereses, beneficios, desafíos, barreras-resistencias, impactos, riesgos y experiencias anteriores). Esta foto inicial marca el primer momento de la gestión del cambio, la que servirá de contraste para ir midiendo los progresos, de ahí en adelante.

Este ejercicio de escucha y recolección de datos relevantes tiene gran valor, trambién, para los colaboradores impactados, ya que al participar en encuestas o focus group se sentirán protagonistas de la experiencia de cambio, avanzando un primer paso en la adaptación al nuevo escenario. Pero además, cobra real importancia para la gestión del proyecto, ya que se podrá contar con información de primera mano sobre las expectativas de las personas sobre como debiera ser la solución técnica del cambio (ejemplo: desafíos y problemáticas sobre alguna implementación tecnológica).

Paralelamente a la escucha, se realiza un workshop con el equipo directivo, para sustentar y alinear la necesidad de cambio con las piroridades del negocio. Y de forma posterior, se elabora el caso de cambio que recoge información del diagnóstico y workshop, y el cual consolida y fundamenta la viabilidad del cambio, incluyendo un análsis crítico de la capacidad de cambio que tiene la organización, según los datos recolectados. Finalmente, se construye el plan de cambio, con sus objetivos, indicadores, tácticas, acciones específicas, mediciones, cronograma, etc..

2. Alinear y Convencer:

Una de las claves para abordar la gestión del cambio es el Mapeo e identificación de las personas que, por su influencia y acción resultan determinantes para el éxito del proceso de cambio. Es necesario identificarlas, analizar su esfera de impacto, evaluar su grado de disposición (sponsor, observador activo, observador pasivo y opositor) y diseñar un Plan de Acción para ir gestionando, en el tiempo, su compromiso e involucramiento concreto. La mejor manera para abordar este desafío es realizando un seguimiento sistemático vía reuniones y contactos claves, que permitan ir monitoreando – en el tiempo- el comportamiento, y actitudes de estos infliuencers internos.

3. Comunicar el cambio

Para comunicar, de forma efectiva, el proceso de transformación es imprescindible un riguroso diseño estratégico que sustente la gestión del cambio y que esté alineado, además, con la gestión del proyecto. En ese sentido, se distinguen las siguientes líneas de acción tácticas:

A. Diseño del “Relato de Cambio”, construcción del discurso de transformación (elaborado, a partir del workshop inicial y caso de cambio); B. Elaboración de la Agenda de Mensajes Claves (AMC), que guiarán la comunicación del cambio. C. Elaboración de Naming-Identidad Gráfica del proyecto (NIG), para diferenciarlo conceptual y cotidianamente de otras iniciativas internas; D. Elaboración del Plan de Comunicación del Cambio (PCC) que incluye: objetivos-indicadores, acciones, entregables, mediciones, cronograma, etc.).,

El plan de comunicación del cambio se despliega tomando como base las “Claves de Comunicación en la Curva del Cambio”. La gestión comunicativa se centra en cuatro ejes: al principio el foco es solo Entrega de Información, para facilitar la disminución de la ansiedad e instalar certezas sobre el proceso (elaboración de un mapa de cambio). Luego, el énfasis cambia a la Entrega de Apoyo Emocional, con acciones dirigidas de sensibilización-contención, sobre todo en aquellas áreas más impactadas. Después, la comunicación busca el Potenciamiento de la Visión de Cambio, destacando beneficios, ventajas y proyecciones de la transformación (para la persona, el equipo y la empresa, en general). Y finalmente, el cuarto foco de comunicación tiene que ver con el Compromiso con el Cambio, fase en la cual se resalta el logro del cambio, reconocimiento a las personas y difusión de las ventajas-beneficios del nuevo escenario.

4. Involucrar, movilizar y entrenar:

Tan importante como alinear-convencer a los stakeholders internos o comunicar el proceso de cambio es la tarea de involucrar y movilizar a los colaboradores. En este sentido, ayudará mucho el mapeo efectivo de aquellas áreas o unidades de trabajo que estén más directamente impactadas. Ya con esa información clave a la mano lo conveniente será definir Actividades de Sensibilización Dirigida (ASD), en conjunto con los jefes, enfocadas en la generación de una conciencia del cambio (comunicación/explicación del que, por qué, cómo y para qué-) y sentido del cambio (conexión con motivaciones personales, emocionales y racionales).

Un tercer factor relevante será la conformación de una Red Operativa de Cambio (ROC). conformada por los Jefes de los Equipos Impactados (el propósito es acompañarlos en su cambio personal, comprometerlos a la acción y lograr que ellos irriadien el cambio al interior de sus equipos) y por un Grupo Transversal de Facilitadores (con alto poder de relacionamiento e influencia) que transversalicen el proceso de transformación en sus respectivos ámbitos de acción (vía plan táctico específico).

En cuarto lugar será muy importante establecer un riguroso Mapa de Conocimientos y Habilidades requeridos en el proceso de cambio y la construcción de una matriz asociada (MCH). Con este recurso se podrá definir y visualizar la brecha existente (situación presente versus deseada), para luego diseñar e implementar un efectivo Plan de Formación y Entrenamiento, que agregue valor al viaje de transformación.

5. Gestionar impactos, riesgos y resistencias

Todo proceso de cambio tiene necesariamente impactos diversos en la gestión organizacional. Estos pueden estar vinculados a la estrategia, procesos internos, tecnología, estructura-funciones, infraestructura, operación, etc.. En este sentido, es clave identificarlos con precisión –mapa de impactos– (tarea iniciada en la fase inicial)- y construir una Matriz de Gestión de Impactos (MGI), que permita trabajarlos sostenidamente mientras dure el proyecto.

Esto mismo aplica para los eventuales riesgos (levantados también en la fase de escucha inicial –mapa de riegos-), los que también deberán abordarse, de manera sistemática, en una Matriz de Gestión de Riesgos (MGRI).

Finalmente, todo proceso de transformación generará, también, eventuales focos de resistencia (es esperable, por la naturaleza humana). Por lo mismo, será necesario configurar, en la fase de escucha inicial, un mapa potencial de resistencia, para luego articular una Matriz de Gestión de Resistencia (MGRE), que permita prevenir o reaccionar a la oposición, de manera constante y sostenida; ya sea por niveles, grupos u a nivel personal.

6. Medir, ajustar y evaluar:

La medición constante y rigurosa de las estrategias, tácticas y acciones desplegadas en todo el proceso de gestión del cambio resultará determinante para el éxito de toda la intervención. En ese contexto, durante el transcurso del proyecto se gestiona un Panel de Control de Indicadores Claves (PCIC), vinculado a los objetivos general y específicos. Y se realizan mediciones aleatorias de las actividades desplegadas, a través de encuestas digitales breves y focus group. Esto permite ir ajustando los distintos planes y tácticas, de acuerdo a la información recolectada.

Por su parte, al final del proyecto se evalúa el grado de cumplimiento de objetivos principal y específicos, consolidando toda la información desde el PCIC y sumando una última medición un poco más profunda (entrevistas, focus, encuestas).

7. Dar continuidad al cambio:

Muchas veces en las fases de transición, luego de una intervención de cambio, todas las variables que se estaban gestionando (alineamiento de personas claves, comunicación, gestión de impactos, entrenamiento, etc.) tienden a decaer, en su intensidad, producto de la inercia organizacional. En ese sentido, es muy conveniente trabajar la Continuidad del Cambio.

Un primer factor relevante será la elaboración de Lecciones Aprendidas, que debiera considerar: análisis del proceso de cambio reciente, rescate de logros-aspectos positivos, y oportunidades de mejora para proyectos futuros.

Luego, será útil la confección de un Breve Diagnóstico de Continuidad, que considera levantamiento de aspectos críticos, hacia el corto y mediano plazo; y la elaboración de un Plan de Continuidad, enfocado en aquellos objetivos más prioritarios, de acuerdo a la estrategia del negocio.

Finalmente, es también aconsejable, en esta etapa, la aplicación de una Escala de Madurez sobre la Capacidad instalada de Cambio Organizacional, ya que así se podrá disponer de datos concretos sobre lo que tiene o le falta a la empresa, para abordar con éxito futuros proyectos de cambio.

Si necesitas nuestro apoyo para algún proyecto de cambio escríbenos a jmarriagada@insidecom.cl o llámanos al 99 2191108